Kulikov: как управлять сетью кондитерских в нескольких странах

Время перемен

У Куликовых был сильный бренд, были стандарты и ценности в отношении продукта. Но рынок начал активно развиваться, росла конкуренция, а у клиентов появилась возможность выбирать, оценивать и повышать требования к продукции и компании — нужно было приводить в порядок управление рабочими процессами. В 2011 году руководство решило реструктурировать компанию и нанять профессионалов.

Я считаю, что наше знакомство с Куликовыми было судьбоносным. Мы с другом провели для них тимбилдинг с активностями на природе и мясом на гриле. Затем меня что-то подтолкнуло подойти к учредителю и рассказать о своих наблюдениях — о недопонимании и конфликтах в команде. «Да, вы попали в точку, нам нужна помощь с реорганизацией и обучением команды», — ответил он. С этого начался мой путь в этой компании.

Проект реорганизации

За две недели мы подготовили проект реорганизации и вели его с октября 2011 по март 2012 года. Нашей основной задачей было формирование организационной структуры, функциональных обязанностей и системы мотивации, поиск ответов на три вопроса: «кто?», «что делает?» и «что за это получает?». За время проекта мы приросли к друг другу и сблизились, и 1 июня 2012 года я официально стал частью компании, где до сих пор занимаюсь построением структуры и менеджмента.

Сегодня в нашей сети работает более 2 500 человек. Из них в Кыргызстане 1 477, в Казахстане — 650 сотрудников. Структура, которую мы сформировали, применима к любой компании. Разница лишь в том, что когда у вас 200–300 человек, то достаточно одного руководителя, трех топ-менеджеров и, в лучшем случае, трех их помощников. А если у вас 2 500 человек, то под руководителем должно быть 12–15 топ-менеджеров, 30 ключевых менеджеров, около 50 линейных менеджеров, а уж потом заместители, которые управляют остальным персоналом. Чем больше у вас людей, тем больше нужно менеджеров, которые выполняют пять основных функций: спрогнозировать, спланировать, организовать, мотивировать и проконтролировать.

Упор на местное производство

Состав нашей продукции на 76% состоит из кыргызстанского и казахстанского сырья. Я считаю, что сила любого региона — в плодородной земле. Спору нет, мука — гордость Казахстана, но молочную продукцию, на которой держится наше производство, мы выбираем кыргызстанскую. Из импортного у нас только шоколад, и то лишь потому, что какао не растет на территории Центральной Азии.

90% нашего производства сконцентрировано в Бишкеке. Да, мы тестировали производство в Казахстане, но сошлись на том, что будет выгоднее перевозить готовый продукт в Алматы, нежели полностью организовывать целое производство и возить сырье из Кыргызстана. Тут ведь всего 200 км, это два-три часа езды. А в Бишкеке это формировалось 30 лет, и перенести все по щелчку пальца невозможно.

Принцип Парето в действии

У нас около 260 позиций в ассортименте, а ежемесячно производится более 450 тонн продукции. И каждый месяц мы выпускаем минимум одну, а то и несколько новинок. Что-то добавляется в линейку, что-то убирается. Однако большинство людей покупают лишь 25–30% от всего ассортимента и не замечают новинок. Тут действует принцип Парето: 80% объема продаж составляет 20% продукции.

К тому же у нас ограничено пространство в магазинах, нет возможности расставить все. Из-за того что новинка выставляется в небольшом количестве, клиенты могут не заметить, а персонал не всегда может об этом рассказать. Но мы работаем над этим и постоянно улучшаем сервис.

Чудеса заморозки

Мы возим продукцию в Казахстан, Россию и Узбекистан. Даже в ОАЭ отправляли. Сейчас налаживаем поставки и в Европу. Это стало возможным благодаря технологии заморозки SmartFrost, при которой продукт погружается в глубокий минус, транспортируется на дальние расстояния и может храниться 90, а то и 120–180 дней.

Люди могут опасаться, что замороженная продукция не очень полезная, несвежая. Но мы провели множество исследований и проб и пришли к выводу, что лучший консервант в мире — тот, что создала природа. Ученые ведь до сих пор находят на Северном полюсе замороженных мамонтов. А в советское время наши бабушки и мамы покупали масло на развес и долго хранили его в морозильнике.

Вот и мы лучше будем готовить натуральные продукты и подвергать их естественной консервации, чем станем использовать химикаты. А то, что торт был дефростирован по правильной технологии, а не только вынут из печи, наверное, смогут определить лишь пять человек из ста. И скорее всего, это будут опытные пищевые технологи или кондитеры.

Завоевать постсоветские страны

У нас 113 фирменных магазинов в Кыргызстане, Казахстане, Узбекистане и России. При открытии точек мы смотрим на численность населения, покупательскую способность и похожие паттерны пищевого поведения. Сильно ли алматинцы отличаются от бишкекчан или омичей? Мы ведь все — дети СССР, у нас схожие предпочтения.

Но мы не можем активно продавать франшизу и развиваться в регионах, пока не увеличим производственные мощности. Из-за пандемии и геополитических событий в России мы потеряли три года и только в этом году смогли приступить к строительству большой кондитерской фабрики в Бишкеке. Недавно мы открылись в Семее и Караганде и рассматриваем Павлодар, но это точечное развитие. Мы не хотим подводить партнеров.

Астанинский опыт

В Астане наш первый фирменный магазин появился на рынке «Артем». Тогда мы не понимали, как нужно работать, и стали искать партнеров. Франшиза на тот момент хорошо развивалась только в России, а Центральная Азия была очень далека от этого, поэтому мы не называли их франчайзи: не было законов, нормативов и защиты франшиз.

К сожалению, развитие в Астане пришлось приостановить из-за здоровья франчайзи — вести бизнес дальше не было возможности. Мы пытались найти нового партнера, но в итоге закрыли магазин.

Покорить Алматы

В Алматы мы начинали работать с тремя партнерами, но спустя два года поняли, что сотрудничество сложилось не совсем успешное. Любой франчайзи в первую очередь нацелен на материальную выгоду, а нам хотелось развивать рынок и команду, завоевать доверие клиентов, сделать имя. В 2016 году мы попрощались с партнерами, выкупили все существовавшие на тот момент 16 магазинов и создали дочерний филиал с собственной командой.

2014–2019 годы прошли в глубоком кризисе: алматинский филиал жил за счет Бишкека, который полностью дотировал его, пока тот не вышел в плюс. Сейчас у нас 49 фирменных магазинов в Алматы, и это заслуга обеих команд. В общей сложности в городе работает около 540 сотрудников.

В этом году мы открыли здесь цех свежей мелкоштучной продукции и кулинарии, где готовятся пирожки, пирожные, самса, киши, сэндвичи, панини и т.д. Свежая выпечка в течение часа поставляется в магазины.

Преодолеть закрытые границы

Пару лет назад произошел серьезный форс-мажор — закрыли границу между Кыргызстаном и Казахстаном. Остановилось движение товара, фуры застряли на таможне, а алматинский филиал остался без продукции. В той ситуации для меня стало показательным то, как наша команда справилась с этим: мы начали прорабатывать альтернативные варианты перевозки, рассматривать логистику через Китай, Узбекистан и Россию. Хотели даже везти самолетом, ведь закрыли только сухопутную границу.

Все эти решения были сложными и дорогостоящими, но мы были готовы потерять деньги ради одной цели — сохранить доверие клиентов и не допустить, чтобы они остались без продукта. Движение через границу возобновилось через три-четыре дня, и мы стали первой компанией, которой открыли проезд. И пусть это будет звучать высокопарно, но мне действительно понравилось, как наш персонал пережил сбой привычных процессов.

Отпустить Москву

В 2014 году в декабре открылся наш первый фирменный магазин в Москве. Наверное, все помнят, что произошло в тот год: Крым, падение цен на нефть, скачки курса. В январе 2015 года доллар стоил 80 рублей и 50–60 сомов. Это сильно повлияло на стоимость продукции. Например, торт, который в Бишкеке стоил 500 сомов, в Москве продавали за 350 рублей, но из-за курсовой разницы цена резко поднялась до 800 рублей. Мы не могли объяснить клиенту, почему спустя три месяца кыргызстанский торт внезапно так подорожал.

Тогда мы приняли сложное решение не отпускать Москву и работать дальше, пусть и в убыток, без доходов, зарплат и отпусков. Для меня это стало показателем лояльности команды, их веры в компанию, в продукт. Мы наивно надеялись, что ситуация урегулируется, но, к сожалению, ничего не изменилось. Только на запуск мы потратили 250 тыс. долларов, а в последующие восемь месяцев потеряли еще 1,5 млн долларов. Магазин пришлось закрыть.

Мы потеряли много денег, но приобрели гораздо больше — потеряв Москву, мы пришли в Алматы. Буквально перевезли сюда три магазина на Сейфуллина, Шаляпина и в Айнабулак, которые стали историческими торговыми точками с московским наследием. С них начался рост, пошли хорошие продажи. Потери мы отбили за три года.